ΟΛΟΣ Ο ΚΟΣΜΟΣ ΤΩΝ LOGISTICS

TA NEA LOGISTICS ΤΗΣ Π.Γ. ΝΙΚΑΣ

Ημερομηνία Δημοσίευσης: 13/04/2012

 

Ρεπορτάζ, συνεντεύξεις: Θανάσης Αντωνίου

Φωτογραφίες: (1) ο Λευτέρης Ζησιμάτος της Π.Γ.Νίκας, (2, 3) απόψεις της αποθήκης στον Άγιο Στέφανο και (4) ο χώρος πάρκινγκ των ιδιόκτητων φορτηγών της εταιρείας

Μέσα σε αρνητικό οικονομικό κλίμα η ελληνική βιομηχανία τροφίμων Π.Γ. Νίκας σχεδίασε, υλοποίησε και λειτουργεί με επιτυχία σήμερα ένα νέο σύστημα οργάνωσης της εφοδιαστικής αλυσίδας.

Ο Λευτέρης Ζησιμάτος (φωτογραφία), supply chain manager στην εισηγμένη εταιρεία τροφίμων Π.Γ. Νίκας νιώθει ιδιαίτερα περήφανος καθώς ξεναγεί το Logistics & Management στις εγκαταστάσεις της εταιρείας στον Άγιο Στέφανο Αττικής.  Είναι Μεγαλοβδόμαδο και η κίνηση  στους αποθηκευτικούς χώρους και το κέντρο διανομής είναι στο ρελαντί. «Η Σαρακοστή είναι για μας μια περίοδος χαμηλών ρυθμών δουλειάς, αμέσως μετά το Πάσχα όμως μπαίνουμε και πάλι στους γνώριμους ρυθμούς μας» σχολιάζει καθώς περιδιαβαίνουμε τους διαδρόμους, τους θαλάμους ελεγχόμενης θερμοκρασίας, τις ράμπες των αποστολών και το εντυπωσιακό τμήμα picking όπου δεσπόζει το υπερσύγχρονο ρομποτικό σύστημα αποθήκευσης της εταιρείας.

Η  βιομηχανία Νίκας ολοκλήρωσε εδώ και μερικούς μήνες την αναδιάρθρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας της, εν μέσω κρίσης μάλιστα με στόχο να διασφαλίσει ότι η ποιότητα ΝΙΚΑΣ αποδίδεται στον πελάτη ακριβώς όπως παράγεται στο εργοστάσιο ΝΙΚΑΣ . Η  αναδιάρθρωση αυτή ‘μεταφέρει’ την ελληνικών συμφερόντων αλλαντοβιομηχανία σε μια νέα εποχή όπου η μείωση του κόστους, η άμεση ανταπόκριση στις απαιτήσεις της αγοράς και η προσφορά ‘φρέσκων’ καινοτόμων προϊόντων θα διαχωρίσει αυτές τις εταιρείες που θα επιζήσουν και θα κερδίσουν μερίδια αγοράς από τις υπόλοιπες.

Όπως τονίζει συνεχώς ο Λευτέρης Ζησιμάτος, μπορεί κινητήριος μοχλός της αναδιάρθρωσης να ήταν η αδήριτη ανάγκη για περιστολή του κόστους, ένα ’φρεσκάρισμα’ όμως στον τρόπο διανομής των ευπαθών προϊόντων της βιομηχανίας τυποποίησης κρέατος δεν μπορεί παρά να έχει θετικές επιπτώσεις: στην ροή της παραγωγής, τους εργαζόμενους που είναι πιο παραγωγικοί, καθώς και στο υψηλότερο επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών της.

Κύριε Ζησιμάτε, περιγράψτε μας την εικόνα που επικρατεί αυτή τη στιγμή στην αγορά.

Τα εισοδήματα του Έλληνα καταναλωτή έχουν μειωθεί. Η πώληση καταναλωτικών προϊόν-των γίνεται ποιο δύσκολη. Η αγορά βρίσκεται σε ύφεση και είναι πολύ σημαντικό για κάθε εταιρεία να μπορέσει να μειώσει το κόστος λειτουργίας της.

Από πού μπορεί να προέλθει αυτή η πολυπόθητη μείωση;

Την ορθή διοίκηση των αποθεμάτων, την οικονομία στην διανομή και την αύξηση πα-ραγωγικοτητας διαδικασιών και προσωπικού. Κάθε ένας από αυτούς τους τομείς έχουν τις ιδιαιτερότητες τους και απαιτούν σκληρή δουλεία αναδιοργάνωσης.

Πως σας βρήκε η οικονομική κρίση;

Μας βρήκε κατά τη διαδικασία αναδιοργάνωσης. Η προσπάθεια ξεκίνησε το 2008, πριν έρθει η κρίση και η αλήθεια είναι ότι μας βρήκε πιο έτοιμους. Με την έλευση της κρίσης είχαμε ήδη πραγματοποιήσει αλλαγές και είχαμε αναδιοργανώσει την εφοδιαστική α-λυσίδα μας σε σημαντικό βαθμό. Στόχος μας ήταν ο έλεγχος του κόστους και η αύξηση της παραγωγικότητας. Τελικά καταφέραμε και έργα αλλαγής / υποδομής να υλοποιήσουμε, αλλά και να εκπαιδεύσουμε το προσωπικό σε  ‘κουλτούρα της παραγωγικότητας’. Το πρώτο πράγμα που μας ενδιέφερε ήταν η ανάπτυξη μιας συγκεκριμένης οργανωτικής δομής στην εφοδιαστική αλυσίδα μας. Έτσι είχαμε παρεμβάσεις σε συγκεκριμένα κομμάτια όπως το Logistics operations, το Supply chain planning και το Customer service.

Στο customer service; Γιατί εκεί;

Εμείς στο Νίκα θεωρούμε ότι η δημιουργία και η ένταξη του συγκεκριμένου τμήματος σαν μέρος της  εφοδιαστικής αλυσίδας είναι εξαιρετικά σημαντική. Το Customer Service αποτελεί ένα από τα πιο νευραλγικά κομμάτια της αλυσίδας. Έχοντας άμεση και καθημερινή επαφή με όλα τα τμήματα,  αποτελεί το επιχειρησιακό κέντρο της εταιρείας. Συλλέγει πληροφορίες, συντονίζει και παίρνει αποφάσεις οι οποίες έχουν ως βασικό στόχο την άρτια εξυπηρέτηση των πελατών μας. Βασική αρμοδιότητά του είναι ο έλεγχος και ο συντονισμός του Order to Cash cycle. Τη συγκεκριμένη δομή έχουν εφαρμόσει μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες, πρωτοπόρες στο Supply Chain.

Πως κινηθήκατε στη συνέχεια;

Στελεχώθηκαν τα  τμήματα με τους κατάλληλους ανθρώπους. Αναπτύχθηκε το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο πλαισιώθηκε και από στελέχη που προσλήφθηκαν από την ευρύτερη αγορά. Συγκροτήθηκε ένα σύστημα διοίκησης, καταρτίστηκε και εγκρίθηκε ένας συγκεκριμένος προϋπολογισμός, τέθηκαν μετρήσιμοι στόχοι. Εφαρμόστηκε ένα συγκεκριμένο πλάνο υλοποίησης των στόχων, με παρακολούθησή τους μέσω δεικτών απόδοσης σε καθημερινή, εβδομαδιαία και μηνιαία βάση.

Δείκτες όμως θα υπήρχαν και πριν, έτσι δεν είναι;

Υπήρχαν κάποιοι βασικοί δείκτες, οι οποίοι όμως με την νέα οργανωτική δομή εμπλουτίστηκαν. Εφαρμόσαμε νέα KPI’s όπως πληρότητας αποθήκης, Customer Service Δείκτες: παραγγελίες On time and in full, Fill Rate ανά γραμμή και παραγγελία κ.ά. Έτσι, αρχίσαμε να μετράμε την απόδοση της νέας οργανωτικής δομής. Είναι σημαντικό να μετράς γιατί έτσι βελτιώνεσαι. Η οργανωτική δομή ολοκληρώθηκε και σιγά σιγά περάσαμε στην ‘κουλτούρα της παραγωγικότητας.

Ποια ήταν τα σημαντικότερα επιμέρους έργα που υλοποιήθηκαν;

Σ’ ότι αφορά στην λειτουργία και στην οργάνωση της αποθήκης αναπτύξαμε και εξελίξαμε το ήδη υπάρχον σύστημα Ιχνηλασιμότητητας της εταιρείας, σ’ ἐνα πλήρες σύστημα Διαχείρισης Αποθήκης(WMS).Η συγκεκριμένη υλοποίηση/επένδυση ολοκληρώθηκε αφού πρώτα πραγματοποιήθηκε η αναδιοργάνωση/αποτύπωση  των διαδικασιών και λειτουργιών της αποθήκης. Έτσι, η συγκεκριμένη εφαρμογή, αναπτύχθηκε πάνω στις ιδιαιτερότητες και τις ανάγκες της εταιρείας μας.

Περιγράψτε μας το πώς κινηθήκατε…

Κομβική αλλαγή στην αναδιοργάνωση της εφοδιαστικής αλυσίδας ήταν η κατάργηση του Κέντρου Διανομής στη Θεσσαλονίκη. Η προετοιμασία και εκτέλεση των παραγγελιών των πελατών μας στην Βόρεια Ελλάδα, απορροφήθηκε από την υφιστάμενη δομή του Κέντρου Διανομής στον Άγιο Στέφανο. Αξιόλογο επίτευγμα είναι ότι όχι μόνο δια-τηρήθηκε, αλλά βελτιώθηκε σημαντικά το παρεχόμενο επίπεδο εξυπηρέτησης. Οι παραγγελίες για την πόλη της Θεσσαλονίκης εκτελούνται καθημερινά από την Αθήνα (24 ωρη παράδοση). Φορτώνονται σε οχήματα διανομής συνεργαζόμενης 3PL εταιρείας και εν συνεχεία μεταφορτώνονται στις εγκαταστάσεις της σε δικά μας οχήματα διανομής, για την τελική διανομή στους πελάτες μας. Η ίδια φιλοσοφία εφαρμόστηκε και στο με-γαλύτερο μέρος της Ηπειρωτικής Ελλάδας επίσης μέσω της στρατηγικής συνεργασίας μας με εταιρεία 3PL. Κλείνοντας να σημειώσω ότι οποιαδήποτε περεταίρω εξέλιξη του υφιστάμενου WMS θα έχει να κάνει πλέον με νέες στρατηγικές επιλογές της εταιρείας. Το micro picking π.χ. ήταν μια τέτοια εξέλιξη…

Να πούμε δυο λόγια γι΄ αυτό;

Το micro picking προέκυψε από την ανάπτυξη της εταιρείας στην μικρή αγορά. Το ποσοστό των μικρών και συχνότερων παραδόσεων  αυξήθηκε σημαντικά. Η ανάγκη της μικροδιανομής συνεπάγεται και την αύξηση του Micro-picking. Στην συγκεκριμένη αγορά  δεν μπορείς να διεισδύσεις με το κιβώτιο. Επομένως, αναπτύξαμε στο Κέντρο Διανομής του Αγίου Στεφάνου, ένα νέο σύστημα Micro-picking, το οποίο και μας εξασφάλισε υψηλή παραγωγικότητα στην σημαντική αύξηση (45%) των παραγγελιογραμμών.

Είναι ένα πρόβλημα οργάνωσης αυτό;

Σίγουρα αυξάνει την πολυπλοκότητα αλλά είναι αντιμετωπίσιμο. Για να διατηρήσεις σταθερή την παραγωγικότητα της αποθήκης και να ελέγξεις το κόστος, πρέπει να α-ναπτύξεις καινοτόμες λύσεις (τεχνολογία, συστήματα). Με σωστό προγραμματισμό από όλα τα εμπλεκόμενα τμήματα, σχεδιάσαμε και υλοποιήσαμε έγκαιρα το νέο σύστημα του micro-picking. Έτσι, διατηρήσαμε το υφιστάμενο κόστος Λειτουργίας της αποθήκης, και συνεχίσαμε να είμαστε παραγωγικοί και αποτελεσματικοί στην εκτέλεση των παραγγελιών.

Πως δουλεύετε με τους αντιπροσώπους;

Οι αντιπρόσωποι παρείχαν και συνεχίζουν να παρέχουν στις εμποροβιομηχανικές επιχειρήσεις υπηρεσίες logistics, ταυτόχρονα με το εμπορικό κομμάτι ανάπτυξης της τοπικής αγοράς στην οποία δραστηριοποιούνται. Νομίζω πως όσοι έχουν σωστές υποδομές και έχουν επενδύσει στην εταιρεία τους, θα συνεχίσουν να υπάρχουν με διαφοροποιημένο ίσως ρόλο.  Ενδεχομένως σε στρατηγική συνεργασία με μια 3PL εταιρεία, αποτελόντας την προέκτασή της σε τοπικό επίπεδο. Οι 3PL εταιρείες καταφέρνουν έτσι κάτι που όλες οι εταιρείες επιθυμούν: να μην έχουν σταθερά αλλά μεταβλητά έξοδα. Η 3PL εταιρεία θα μπορούσε να εξελίξει τους αντιπροσώπους σε τοπικά κέντρα διανομής παρέχοντας τεχνογνωσία και δημιουργώντας συνέργειες Διανομής στην περιοχή την οποία εξυπηρετούν.

Η διανομή θα μείνει σε σας;

Η εταιρεία έκανε και στο παρελθόν με δικά της μέσα διανομή σε αρκετά σημεία στην Ηπειρωτικής Ελλάδα, ακόμα και σε νησιά. Θεωρήσαμε ότι αυτό δεν ήταν αποτελεσματικό, διότι τα φορτηγά πήγαιναν γεμάτα και γύριζαν άδεια. Ετσι ανασχεδιάζοντας το δίκτυο Διανομής μας επικεντρωθήκαμε στην διανομή με δικό μας στόλο στις πόλεις(Αθήνα-Θεσσαλονίκη). Στις δύο μεγάλες πόλεις εξακολουθούμε να έχουμε κρίσιμο όγκο Διανομής με αποτέλεσμα να διατηρούμε χαμηλό κόστος ενώ ταυτόχρονα πετυχαίνουμε υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης προς τους πελάτες μας. Η αλήθεια είναι ότι οι αλλαγές στην αγορά θα είναι εκείνες οι οποίες θα κρίνουν αν η διανομή στην πόλη θα συνεχίσει να πραγματοποιείται με δικό μας στόλο.

Τι ακριβώς εννοείτε;

Οι κεντρικοποιήσεις των μεγάλων εταιρειών του Λιανεμπορίου  αλλάζουν τα δεδομένα στην διανομή των εταιρειών. Χάνοντας σταδιακά τον κρίσιμο όγκο διανομής, οδηγούνται σε αναζήτηση νέων συνεργασιών και εξετάζουν με διαφορετική οπτική γωνία την συνεργασία με μια εταιρεία 3PL.

Θέλετε να πείτε ότι οι μεμονωμένες επενδύσεις των λιανέμπορων επηρεάζουν σε τόσο μεγάλο βαθμό τις δικές σας αποφάσεις για τη διαμόρφωση της εφοδιαστικής αλυσίδας;

Εξυπηρετούν πράγματι και τη βιομηχανία αν θεωρήσουμε ότι το service θα παραμείνει το ίδιο και το ράφι θα είναι το ίδιο γεμάτο όπως και στην απευθείας διανομή. Αν ρωτήσετε το εμπορικό τμήμα μιας εμποροβιομηχανικής εταιρείας θα σας πούνε ότι ο φόβος τους είναι ότι μετά την κεντρικοποίηση δεν θα υπάρχει σωστή αναπλήρωση των αποθεμάτων στο ράφι. Σαν εφοδιαστική αλυσίδα η κεντρικοποίηση μας αφαιρεί ένα κομμάτι από την πολυπλοκότητα της δουλειάς μας- το ζητούμενο όμως  πάντα είναι τα προϊόντα σου να βρίσκονται στο ράφι.

Πιστεύετε ότι υπάρχει ενδεχόμενο να μετατραπούν κάποιες από τις 3PL σε εμπορικούς βραχίονες των επιχειρήσεων και να εργάζονται για περισσότερους του ενός προμηθευτές;;

Υπάρχουν κάποια  ταμπού στην Ελλάδα… δεν ξέρω… Καλώς ή κακώς το δίκτυο διανομής αποτελεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε εταιρεία, άρα το να  κάνεις ανάπτυξη του προϊόντος σου,  στη μικρή αγορά ειδικά,  παρέα με το προϊόν του ανταγωνισμού είναι δύσκολο- ανέφικτο όχι. Και δεν αναφέρομαι στα σημεία του οργανωμένου λιανεμπορίου, όπου ήδη η διανομή γίνεται με γνωστές μεταφορικές εταιρείες που μεταφέρουν στο θάλαμό τους και προϊόντα του ανταγωνισμού…

Τι πρέπει να περιμένουμε από εδώ και στο εξής από την Π.Γ. Νίκας;

Νέα προϊόντα, μετά το μοσχάρι μελετάμε περισσότερες καινοτομίες. Βελτίωση της διανομής ώστε το προϊόν φτάνει γρήγορα στον καταναλωτή φρέσκο με την ποιότητα ΝΙΚΑΣ ανέπαφη.

 

 

ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ

ΕΕΒΨ:ΕΠΑΝΑΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑ ISO 9001:2015

Στην επανέκδοση και αναβάθμιση του πρότυπου ISO 9001:2015, από το φορέα πιστοποίησης Business Quality Certification (BQC) προχώρησε η Ελληνική Ένωση Βιομηχανιών Ψύχους & Logistics....

ΒΑΣΙΛΗΣ ΚΑΤΣΟΣ: ΕΞΑΓΟΡΑΣΕ ΥΨΗΛΟ ΜΕΙΟΨΗΦΙΚΟ ΠΟΣΟΣΤΟ ΣΤΗ FOODLINK

Στην επενδυτική εταιρεία “VNK Capital”, συμφερόντων της οικογένειας Κάτσου, πέρασε το 25% της εταιρείας παροχής υπηρεσιών υποστήριξης Εφοδιαστικών Αλυσίδων “Foodlink”....

SARMED: ΘΩΡΑΚΙΖΕΙ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ

Ολοκληρώθηκε με επιτυχία η διαδικασία επιθεώρησης του Ολοκληρωμένου Συστήματος Διαχείρισης της εταιρείας “SARMED” από τον φορέα πιστοποιήσεων TÜV Hellas και εκδόθηκαν τα σχετικά πιστοποιητικά....