ΟΛΟΣ Ο ΚΟΣΜΟΣ ΤΩΝ LOGISTICS

ΜΙΑ ΜΑΤΙΑ ΣΤΗ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΙΣΤΟΡΙΑ ΤΩΝ LOGISTICS

Ο ΓΙΩΡΓΟΣ ΧΑΡΩΝΙΤΗΣ ΤΗΣ BUSINESS CONCEPT SUPPLY CHAIN ΜΑΣ ΞΕΚΙΝΗΣΕ ΤΗΝ ΚΑΡΙΕΡΑ ΤΟΥ ΜΕ ΕΡΓΑ ΚΟΣΤΟΛΟΓΗΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗΣ, ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΟΧΗ ΠΟΥ Η ΑΠΟΘΗΚΗ ΗΤΑΝ ΣΤΑ ΣΠΑΡΓΑΝΑ.

Ημερομηνία Δημοσίευσης: 17/07/2013

 

Τότε θεωρείτο  υποτιμητικό να εργαζόσουν εκεί όπου «έστελναν έναν εργαζόμενο σαν να ήταν τιμωρία» όπως χαρακτηριστικά θυμάται σήμερα και συμπληρώνει «ήταν η περίοδος όπου προσπαθούσαμε να πείσουμε τους επιχειρηματίες να σηκώσουν τα προϊόντα από το έδαφος και να τα βάλουν …σε ράφια». Μεταξύ των πρώτων μεγάλων έργων που θυμάται ήταν αυτά που πραγματοποίησε η PLANNING για λογαριασμό ιστορικών εταιρειών όπως η ΕΛΑΙΣ  και οι πρώτες αυτοματοποιημένες αποθήκες φαρμάκων το πρώτο μισό της δεκαετίας του ΄90. 

Θυμάται βέβαια και τα bar code.  «Η MAKRO μόλις είχε έρθει στην Ελλάδα και επέβαλε τη χρήση bar code σε όλα τα προϊόντα που δεχόταν, έτσι έπρεπε και οι ελληνικές προμηθευτικές επιχειρήσεις να προσαρμοστούν. Ήταν κάτι πρωτοποριακό για τα δεδομένα της εποχής» λέει σήμερα.

Η δεκαετία του 1990

 Δεκαετία του 1990

Σύμφωνα με τον επικεφαλής της Business Concept Supply Chain, η  δεκαετία του 1990 ήταν δεκαετία επενδύσεων σε χώρους. Η τρέχουσα είναι περίοδος  επενδύσεων σε  τεχνολογίες αιχμής (bar code, whm, conveyors, αυτοματοποίηση πληροφορίας φυσικής διακίνησης και picking κ.ά.) οι οποίες συμβάλλουν τόσο στην αναβάθμιση της ποιότητας του κυκλώματος αποθήκευσης, όσο και στη μείωση του λειτουργικού κόστους.

«Μέχρι το 1995, τα στοιχεία που συγκεντρώναμε από τους πελάτες για ανάλυση και εκτέλεση μελέτης logistics ήταν ακόμα στο χαρτί. Από το 1995 μέχρι το 2000 τα στοιχεία τα συγκεντρώναμε σε δισκέτες και αργότερα μπήκαμε στον κόσμο του internet. Τα καλύτερα δεδομένα οδήγησαν σε καλύτερες αναλύσεις και αυτές σε καλύτερη προσομοίωση με την πραγματικότητα και τελικά σε καλύτερα σχεδιαστικά αποτελέσματα. Όσο πιο οργανωμένος είναι σε συστήματα μηχανογράφησης ο πελάτης, τόσο πιο κοντά προσεγγιστικά θα είμαστε κι εμείς στην ανάλυσή μας» μας εξομολογείτε.

Μετά το 2002 και στο πλαίσιο των νέων τότε επενδυτικών προγραμμάτων, στις παραπάνω επενδύσεις προστέθηκαν επενδύσεις σε αυτοματισμούς. «Υπήρξε εξωστρέφεια, οι επιχειρήσεις ζητούσαν περισσότερα, αντιλαμβάνονταν ότι επειδή η αποθήκη και η διανομή δεν αποτελούν  αξία αλλά κόστος, θα μπορούσαν να το μειώσουν με την εισαγωγή ολοκληρωμένων συστημάτων διαχείρισης» σχολιάζει σήμερα ο Γ. Χαρωνίτης.

Επιαστροφή στη σήμερα

Την αρχή της τελευταίας τετραετίας άρχισε σταδιακά η μείωση των επενδύσεων σε αποθηκευτικούς χώρους. Συνεχίσθηκε η τάση  όμως σε επενδύσεις τεχνολογίας και καινοτομίας με στόχο τη μείωση του λειτουργικού κόστους. «Προτεραιότητα κάθε επιχείρησης σήμερα είναι η επιβίωση, άρα αυτό που απομένει είναι η απαλοιφή του λίπους ή  η συμπίεση κόστους με εισαγωγή lean διαδικασιών.  Παράλληλα η κρίση ανάγκασε τις εταιρείες να ασχοληθούν πιο εντατικά με τη μείωση του κόστους   ή  με την μετατροπή αυτού σε μεταβλητό μέσω TPL» υποστηρίζει ο επικεφαλής της BCSC.

------------------------------------------------------------------------

ΔΥΟ ΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΔΥΟ ΦΛΕΓΟΝΤΑ ΖΗΤΗΜΑ ΤΗΣ ΑΓΟΡΑΣ

Στροφή στη διανομή και τα μυστικά της

«Στο πλαίσιο της κρίσης και με αφορμή τη συμπίεση του κόστους, οι επιχειρήσεις στρέφουν το ενδιαφέρον τους προς τη διανομή ως κρίκο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η μικρότερη ποσότητα παραγγελίας προς το προμηθευτή, οδηγεί σε αύξηση του κόστους διανομής. Σήμερα η μέση παράδοση μιας εταιρείας σε ένα σημείο λιανικής κοστίζει  6-11 ευρώ, φανταστείτε πως διαφοροποιείται το κόστος αν από μια παράδοση 10 κιβωτίων πέφτουμε στα πέντε. Αναλογιστείτε επίσης ότι ένα μέσο διανομής μπορεί να επισκεφτεί από 17 μέχρι και 24 σημεία διανομής μέσα σε μια εργάσιμη ημέρα. Εξαρτάται βέβαια ο ρυθμός της παράδοσης από το είδος των προϊόντων (ξηρό – ψυχόμενο).

Cost benefit: έτσι γίνεται πλέον η δουλειά

«Αυτό το διάστημα δουλεύουμε έντονα με τη μέθοδο του bonus. Ο πελάτης δεν μας πληρώνει για την ανάλυση και το σχεδιασμό που κάνουμε, αλλά εφόσον  ο ανασχεδιασμός που κάνουμε δημιουργήσει μετρήσιμα οφέλη, μείωση δηλαδή του λειτουργικού κόστους, τότε εμείς λαμβάνουμε ένα ποσοστό.  Πρόκειται πράγματι για μια νέα στρατηγική, καθώς η κρίση έχει δημιουργήσει τεράστια προβλήματα στις εταιρείες. Η αναδιοργάνωση των επιχειρηματικών διαδικασιών και η αναβάθμιση της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορούν να μειώσουν το λίπος - συχνά κρυφό-  που υπάρχει στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Αυτή τη στιγμή δουλεύουμε τρία έργα με τη μέθοδο cost benefit - ότι κερδίσει ο πελάτης θα το μοιραστούμε με βάση ένα συγκεκριμένο ποσοστό. Τα έργα που επιδιώκουμε αυτή τη στιγμή και τα νέα προϊόντα αφορούν σε audit και αναδιοργάνωση με cost benefit. Εμείς μπαίνοντας σε μια τέτοια διαδικασία γνωρίζουμε τι θα αποκομίσουμε.

 

 

ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ

ΕΕΒΨ:ΕΠΑΝΑΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΤΑ ISO 9001:2015

Στην επανέκδοση και αναβάθμιση του πρότυπου ISO 9001:2015, από το φορέα πιστοποίησης Business Quality Certification (BQC) προχώρησε η Ελληνική Ένωση Βιομηχανιών Ψύχους & Logistics....

ΒΑΣΙΛΗΣ ΚΑΤΣΟΣ: ΕΞΑΓΟΡΑΣΕ ΥΨΗΛΟ ΜΕΙΟΨΗΦΙΚΟ ΠΟΣΟΣΤΟ ΣΤΗ FOODLINK

Στην επενδυτική εταιρεία “VNK Capital”, συμφερόντων της οικογένειας Κάτσου, πέρασε το 25% της εταιρείας παροχής υπηρεσιών υποστήριξης Εφοδιαστικών Αλυσίδων “Foodlink”....

SARMED: ΘΩΡΑΚΙΖΕΙ ΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ

Ολοκληρώθηκε με επιτυχία η διαδικασία επιθεώρησης του Ολοκληρωμένου Συστήματος Διαχείρισης της εταιρείας “SARMED” από τον φορέα πιστοποιήσεων TÜV Hellas και εκδόθηκαν τα σχετικά πιστοποιητικά....